¡10 Errores en la Dirección de Personas!

  1. Falta de capacidad de los responsables.
  2. Considerar las personas como un recurso más para conseguir los objetivos.
  3. Desconocimiento del organigrama real y no el teórico, y las causas que lo motivan.
  4. Rodearse de mediocres y no descubrir y potenciar el talento.
  5. La falta de inteligencia emocional para la toma de decisiones.
  6. Infravalorar la comunicación interna por sencilla o innecesaria.
  7. Dedicar tiempo y esfuerzo de forma periódica para conocer las motivaciones de las personas.
  8. No saber delegar.
  9. Falta de trabajo en equipo.
  10. No impulsar políticas de desarrollo de personas cuando se planifica el crecimiento empresarial.

 

La empresa sólo se puede entender como una “microsociedad”, con sus normas, pautas, valores… En consecuencia, hay una responsabilidad social interna, con respecto a las personas que la forman, y responsabilidad que recae en la dirección que ejerce un papel fundamental para configurar y consolidar esa “microsociedad” en una determinada dirección.

Cuando decimos que las empresas son los que las personas que la forman logran que sea, que son su activo principal. ¿Nos lo creemos de verdad?

Es evidente que lo pensamos, lo repetimos…. Pero no actuamos en consonancia. ¿Por qué?

Pues porque no somos capaces de llevar esas ideas a la práctica, traducirlas al plano operativo. Es verdad que resulta especialmente difícil pero en ese camino hay que seguir luchando

¡Comencemos!

Estructura empresarial, organización y recursos humanos. Dirección de personas

 

¿Cuántos tipos de liderazgo son necesarios en una empresa moderna?

  • Liderazgo estratégico y centrado en el negocio = Visión
  • Liderazgo ejectutivo y centrado en las tareas = Eficacia
  • Liderazgo social y ético y centrado en las personas = Valores

 

Primero, la falta de capacidad de los responsable

  • Buscar un equilibrio entre la excelencia técnica y la capacidad de mando.
  • No existen vías de reconocimiento fuera de la línea jerárquica.
  • Falta sensibilidad real y formación para conocer la situación personal y laboral de las personas.
  • Excesiva relevancia del plano formal.

 

Segundo, considerar las personas como un recurso más para conseguir los objetivos

  • Potenciar el valor del plano informal: Motivación interna y transitiva.
  • Las personas han de sentir “útiles y que se cuenta con ellas”.
  • Incrementar el trabajo equipo directivo sobre el operativo. Sacar lo mejor de cada uno.
  • Pasar de la defensa (cumplir la norma) al ataque; favorecer la iniciativa y la creatividad personal.
  • Equilibrar el cumplimiento de las normas y la iniciativa personal.

 

Tercero, desconocer el organigrama real y no el teórico, y las causas que lo motivan.

  • Sólo valoramos cuestiones que somos capaces de cuantificar a corto plazo, sin tener en cuanta políticas para desarrollar a largo plazo la organización.
  • No se valora la importancia de conocer “en clave humana” el funcionamiento de la empresa.
  • No se contrastan los mensajes, a menudo interesados, que nos llegan de nuestros colaboradores directos.

 

Cuarto, rodearse de mediocres y no descubrir y potenciar el talento

  • Las políticas sobre la Dirección de Personas que no premian el talento, impulsan la mediocridad y no potencia la superación profesional.
  • Hay que aceptar el riesgo de descubrir y formar a una persona y que luego se vaya; se corre mayor riesgo si no la formas y además se queda.
  • Identificar el talento de cada persona y hacerlo brotar: Buscar, potenciar y premiar la excelencia.

 

Quinto, la falta de inteligencia emocional para la toma de decisiones

  • Falta de dominio de la situación
  • Falta de fortaleza reflexiva y fortaleza transitiva.
  • El liderazgo no sólo se ejerce con ejemplo, pero es imposible sin él.
  • Un equipo directivo con inteligencia emocional ha de ser capaz de impulsar en las personas que dirige hacia su desarrollo profesional y satisfacción laboral.

 

Sexto, infravalorar la comunicación interna por sencilla o innecesaria

  • La comunicación es un proceso emocional, y no racional, implícito y con numerosos componentes.
  • La comunicación implícita se transmite de forma transversal mediante las formas de organizarse, de atender a los clientes, de priorizar o de las reglas internas. Si el lenguaje hablado pretende trasladar un mensaje distinto al transmitido implícitamente, sólo generará desconcierto.
  • Crear canales de comunicación es el paso principal para fomentar la autonomía y creatividad de los empleados.
  • Etapas de una comunicación: Escuchar- Conocer – Transmitir – Motivar –Apasionar.

 

Séptimo, dedicar tiempo y esfuerzo de forma periódica para conocer las motivaciones de las personas

  • El responsable de las personas debería dedicar el 75% del tiempo y de su esfuerzo en atender y a motivar a su equipo.
  • La consecución de los objetivos empresariales es el escenario idóneo para que los trabajadores puedan adquirir nuevas competencias. Y, por tanto, debe estar planificado como tal.
  • Tratar a cada persona de acuerdo con sus características. Valorar el esfuerzo.
  • Impulsar medidas para salir del confort y poder hacer las cosas distintas y mejores.

 

Octavo, no saber delegar

  • Evitar buscar a “clones” que hagan las cosas como las haríamos nosotros, pues se acaba empobreciendo la organización debido a la poca diversidad competencial.
  • La mitad de los costes innecesarios de las empresas se debe a la desconfianza” Reinhard Sprenger
  • La dirección se compone de estrategia y confianza. Sin algunas de las dos, siempre se generan desequilibrio

 

Noveno, la falta de trabajo en equipo

  • Fomentar el espíritu de equipo: aportación al conjunto y la coordinación con los demás.
  • Crear canales, espacios, momentos, objetivos… orientados al trabajo cooperativo. Siempre es más excelente.
  • Proponer objetivos conociendo las tendencias de la plantilla. Hoy se sabe que los objetivos reales de una empresa no lo marcan la gerencia sino las personas que componen un espacio.
    Por ello, las políticas de selección han cobrado tanta importancia, para dotar de coherencia lo que la gerencia quiere con las singularidades de las personas.

 

Décimo, no impulsar políticas de desarrollo de personas cuando se planifica el crecimiento empresarial

  • Las políticas crean el marco de actuación y facilita la función de dirección de personas. Se crea un cauce de excelencia que sólo entrarán los que den el perfil.
  • Gestionar personas valiosas significar desarrollar políticas con valores, con visión de futuros e integradoras
  • El marco debe responder a las necesidades de la empresa y a las motivaciones de las personas.

 

“El afán de superación, la ilusión, la entrega se da cuando hay respeto y las personas se sienten importantes” 

“Los Valores se encarnan y se trasmiten a través del mando”

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